Software RR.HH
Back

Más información sobre la plataforma HR Service Delivery en la nube.

Solicita tu demo
Biblioteca
Back

PeopleDoc for SuccessFactors: La Aplicación Que Transforma La Experiencia Del Empleado

Descargar Nuestro eBook

Más información sobre la plataforma HR Service Delivery en la nube.

Solicita tu demo
Consejos para un proyecto de transformación en RRHH
Steffi Thomasse

By: Steffi Thomasse on April 22nd, 2021

Print/Save as PDF

Consejos para un proyecto de transformación en RRHH

Digital Transformation

Est. Read Time: 3 min.

¿Cómo conseguir que el proyecto de digitalización de RRHH sea un éxito? Será necesaria la implicación de todas las partes intervinientes y, sobre todo, anticipación, pues no olvidemos que un proyecto de digitalización de RRHH es ante todo un proyecto corporativo.

Por lo general, un proyecto no comienza justo en el momento de su lanzamiento oficial. Antes de ponerse manos a la obra, es fundamental identificar las necesidades, definir el proyecto, sus objetivos y los resultados esperados, así como cooperar con otros departamentos.

En definitiva, un proyecto de digitalización requiere anticipar ciertas cuestiones, especialmente la parte técnica, la gestión del cambio y, por supuesto, la organización del proyecto en sí. 

Qué aspectos debe anticipar RRHH antes de comenzar un proyecto de transformación digital

  1. El entorno técnico
  2. La gestión del cambio
  3. La gestión del proyecto
  4. La organización del calendario

1. El entorno técnico

¿Por qué es importante?

Nos dimos cuenta de que los clientes estaban familiarizados con nuestros modos de integración. Los datos esperados y la configuración de la interfaz son procesos sencillos que no requieren gran experiencia en sistemas de información.

Ahora bien, aunque las soluciones digitales sean fáciles de implementar, sigue siendo fundamental anticipar adecuadamente la carga de trabajo, pues hemos observado que el departamento de TI trabaja a menudo solapando varios proyectos en función de la demanda. También vemos con frecuencia que la implantación de un HRIS resulta un proceso largo y tedioso y eso puede echarnos para atrás a la hora de implementar una solución que complete el sistema.

En un proyecto de este tipo, se suele solicitar al departamento de TI que proporcione datos necesarios para utilizar la solución y para la configuración de la interfaz. Este departamento debe implicarse desde el comienzo del proyecto e, idealmente, incluso antes de su puesta marcha.

También aconsejamos simplificar los proyectos que dependan de un mismo proyecto global, como, por ejemplo, la implantación de un SIRH. Es conveniente analizar los retos, repartir el tiempo en los distintos proyectos para asegurar su finalización, e incluir la digitalización de los procesos de RRHH en el proyecto global de la empresa.

Con el fin de comprender mejor estos retos, entrevistamos a 4 profesionales en una mesa redonda moderada por David Gordon (Althéa) para que compartieran su experiencia como coordinadores de proyecto en empresa o bien como expertos en la materia:

“Para conservar la idea de proximidad al implantar un CSC de Recursos Humanos, primero hay que pensar en el campo de acción del CSC: ¿Transacciones? ¿Tareas administrativas? ¿Respondemos al empleado ‘de primera mano’ o incorporamos distintos canales de comunicación e interlocutores locales?”.

Una vez aclaradas estas cuestiones, la cosa no queda ahí: por muy bien que hayamos definido los contratos de prestación de servicios, los KPI, las matrices RACI… con el tiempo los roles van cambiando, aparecen flujos secundarios y las responsabilidades se vuelven menos claras. Por lo tanto, es necesario actualizar periódicamente las funciones y responsabilidades de las partes implicadas.

 

 2. La gestión del cambio

Aunque no se suele hablar mucho de ello, la gestión del cambio es indispensable en un proyecto así. ¿Por qué? Porque la tecnología debe estar al servicio de las personas y no al contrario. La innovación en RRHH significa dedicar menos tiempo a aquello que aporta poco valor añadido y centrarse en las tareas más estratégicas, así como aportar precisión y seguridad al equipo. 

Hace siete años que trabajo en el departamento de Customer Service de UKG, y observo que las grandes empresas han progresado en cómo perciben la digitalización de RRHH. La tecnología y el marco normativo han favorecido las prácticas digitales en este sector. Incluso antes de firmar el contrato, el cliente ya se plantea bastantes cuestiones para preparar el terreno, y eso es positivo. Conseguir una buena gestión del cambio depende más del grado de preparación que de las complicaciones técnicas.

Sin embargo, vemos que muchas empresas miden parcialmente los impactos del proyecto y de la gestión del cambio. No solo es necesario comunicar el proyecto, sino también involucrar a todas las partes implicadas, identificar quiénes serán los puntos de contacto, formar su equipo, elegir las herramientas y los KPI que usarán y definir los objetivos y resultados esperados antes de comunicar el proyecto a toda la empresa.

Además de asegurar el éxito del proyecto y la aceptación por parte de los usuarios, los equipos de RRHH han de optimizar y reducir las tareas de poco valor añadido para garantizar el ROI. Y se ha de asistir e informar a los futuros usuarios. La gestión del cambio puede plantearse de manera muy sencilla, pero conviene preparar y organizar dicho planteamiento identificando a las personas a las que afectará la implantación de la nueva solución. A veces determinados proyectos requieren, desde el punto de vista legal, hacer ciertas comunicaciones dentro de unos plazos muy concretos. Y es importante tener esto muy en cuenta cuando iniciamos un proyecto de digitalización.

Incluso antes de organizar y planificar la formación de los futuros usuarios, es indispensable crear una necesidad, para así generar compromiso con la herramienta.

Antes de comenzar el proyecto, también es fundamental un análisis inicial: definir previamente las expectativas de los diferentes miembros de la empresa y detectar posibles obstáculos. Para ello hay que poner de relieve el valor aportado a los usuarios finales.

En lo que respecta al compromiso real de los usuarios, sin duda aconsejamos implicar a los puntos de contacto y responsables locales, ya que serán una auténtica fuente de información. Resultarán indispensables para comunicar y promover el interés y la utilidad del proyecto de digitalización y podrán ayudar a resolver los obstáculos que surjan o atender las preocupaciones de los futuros usuarios.

Nuestro cliente Groupe Rocher, por ejemplo, creó una charla-café de RRHH para mostrar el nuevo proyecto a toda la plantilla:

“Cuando implementamos la nómina digital, organizamos un pequeño encuentro de Recursos Humanos a modo de la-hora-del-café para concienciar a nuestros empleados sobre la digitalización, y el equipo de PeopleDoc (ahora UKG) tuvo la amabilidad de acompañarnos”. Steve Hauchecorne, responsable de SIRH en Groupe Rocher.

3. La gestión del proyecto

La organización y las fases del proyecto serán, desde luego, un factor clave de éxito. ¿Por qué? Porque un proyecto de este tipo requiere múltiples competencias y que los implicados fomenten el compromiso con el proyecto.

Por lo general, las grandes empresas disponen de equipos específicamente dedicados al proyecto, ya que han de enfrentarse a:

  1. Problemas de volumen de trabajo
  2. Cómo conectar información y formación
  3. Necesidad de realizar una gestión del cambio y organizar talleres formativos
  4. Dicotomía entre el departamento de RRHH y TI
  5. Cuestiones relativas a la seguridad

En cambio, los equipos de proyecto de pequeñas y medianas empresas tendrán un perfil multitarea y las organizaciones se enfrentarán a:

  1. Disponibilidad limitada
  2. Perfiles menos especializados, aunque polivalentes
  3. Necesidad de más asistencia
  4. Necesidad de un plan y materiales de comunicación

En este tipo de proyectos, aconsejamos una organización de proyecto “espejo” con un punto de contacto central: un jefe de proyecto del proveedor y un jefe de proyecto del cliente, que se centrarán en la puesta en común de información y en hacer intervenir a los profesionales o técnicos correspondientes. En función del tipo de cliente, puede ser útil designar otros puntos de referencia en cada parte, como los directores de proyecto. 

La noción de referencia alude a establecer una jerarquía designando a un patrocinador o sponsor, que será quien informe sobre el proyecto a nivel interno, aporte su visión ejecutiva, gestione la transformación en la organización y garantice el compromiso respectivo de los recursos. En cuanto a estos últimos, será preciso garantizar la disponibilidad de los agentes del proyecto a lo largo de toda su duración y tener en cuenta los posibles tiempos de inactividad en la planificación. 

A continuación mostramos la experiencia de FM Logistic y el testimonio en vídeo de Olivier Kremer, responsable de SIRH.

“Teníamos un equipo de RRHH central con un jefe de proyecto, un responsable de SIRH (un servidor), un coordinador de TI para la interfaz, y también incorporamos a representantes del personal y del departamento de comunicación para encargarse de los carteles y folletos”. 

La implantación de la caja fuerte electrónica en FM Logistic fue un proyecto de muy corta duración. Los equipos de RRHH de la sede central fueron los puntos de contacto: se aseguraban de que los empleados hubieran recibido correctamente el correo de activación; y luego de que los miembros de los distintos departamentos hubieran activado la caja fuerte sin problemas.

4. La organización del calendario


¿Por qué es importante? Observamos que a nuestros clientes les resulta complicado evaluar los proyectos en curso que puedan estar interrelacionados o superponerse entre sí. Y es que la tecnología no lo hace todo. Es importante seguir el calendario establecido, avanzar paso a paso y realizar un seguimiento continuo del progreso para hacer reajustes.

Si el proyecto se planifica adecuadamente, podrá desarrollarse en múltiples iteraciones y avanzar fase a fase. A la hora de gestionar el calendario, mi consejo es empezar desarrollando las soluciones o funcionalidades más simples e ir entregando por partes. Recursos Humanos suele lidiar con proyectos de gran envergadura (como, por ejemplo, la implantación de un SIRH) que tardan tiempo en implementarse y pueden generar impaciencia y pérdida de confianza entre los futuros usuarios. La ventaja de dividir el proyecto en entregables periódicos facilitará considerablemente la adopción de la herramienta.

Podemos comenzar definiendo los procesos más fáciles de digitalizar para así conseguir acciones rápidas.

Hay que tener siempre en mente los objetivos perseguidos para dirigir adecuadamente el proyecto y priorizar los procesos. ¿Hemos iniciado el proyecto por razones medioambientales y/o económicas? ¿El principal objetivo era modernizar el departamento de RRHH, o más bien atraer nuevo talento? ¿O la finalidad es liberar tiempo al equipo de RRHH? Estas preguntas nos permitirán centrarnos en las necesidades y desarrollar una solución acorde a los objetivos.

A la hora de dirigir el proyecto, hay que respetar los órganos, que son principalmente los comités de seguimiento y de dirección, para evitar que se produzca el efecto túnel. 

También podemos utilizar herramientas específicas de gestión de proyectos para visualizar los distintos hitos y tareas relacionadas. Y puede ser buena idea centralizar la documentación, con el fin de garantizar que el proyecto siga avanzando en caso de pérdida de documentos.

Por otro lado, en la relación cliente-proveedor, es importante colaborar con el proveedor, pues ambos comparten el mismo objetivo: ¡el éxito del proyecto!

La plantilla de Bureau Veritas creció muy rápidamente en los últimos años, pasando de 5000 empleados en 1992 a 76 000 en 2019; un aumento que se debe tanto al crecimiento orgánico como a varias adquisiciones. Este crecimiento hizo que la digitalización del departamento de Recursos Humanos se convirtiera en un importante reto para la empresa.

La empresa consideró “que era momento de que un grupo de tal tamaño tuviera un SIRH global” (Fernanda Ribeiro) con el apoyo de la junta directiva. El objetivo era tener un único sistema de información de RRHH global en los 140 países. 

Hubo que pensar en muchas cuestiones:

  • ¿Cómo eliminar los diferentes sistemas de Recursos Humanos para tener un único sistema en cada país?
  • ¿Cómo simplificar los procesos?
  • ¿Cómo generar sinergia y conseguir que los equipos colaboren juntos para reducir la ratio de transacciones?

Un proyecto digitalización de RRHH tiene una gran envergadura y hay que saber anticiparse. Es importante no perder de vista que la parte técnica no es ni mucho menos el único reto del proyecto, sino más bien el menor de ellos. Como en cualquier proyecto de transformación, hay que saber involucrar al equipo y guiarlo desde mucho antes de la puesta en marcha.

 

Iniciar un proyecto de transformación digital de Recursos Humanos siempre genera dudas y temores.
Con el fin de guiaros y que os sintáis más seguros, hemos creado una planificación inversa que os dará una idea de cómo abordar la ejecución de un proyecto así, cuáles son las principales fases, quiénes intervienen y en qué momento, etc. 

Desubrir el material

About Steffi Thomasse

Content Marketing Program Manager